2011年06月22日

モノではなくヒトをつくる

いまの時代、僕らはモノではなくヒトをつくることにより一層注力しなくてはいけないのではないでしょうか。

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少子高齢化だから子作りに励めとかそういう話ではありません。
ますますソーシャル化して組織における人材に求められるものもP2Pのピアとして機能する人、ピンで機能するチカラのある人が求められる時代にあって、組織のマネジメントにおける「人事」の重要性がよりいっそう高まってくるのではないでしょうか、という話。

「モノではなくヒトをつくる」の続き
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2010年04月10日

枠の外

企業で働いていると、決まった枠組みのなかで仕事をすることは避けられない。むろん、それがすべてではなく時には既存の枠組みをいかに外して考えるかが問われることもある。だが、いったん壊した枠組みも結局のところ、儲けや売上に還元されていくことは企業内で仕事をする限り避けられるものではない。

だからこそ、学生のうちは枠に縛られずにとことんやる方法こそを身に付けてほしい。学生に対して企業ごっこのような枠組みのなかで考えたり、安易に思考の方法を学ばせるような教育は感心しない。そんなことは企業で働くようになればいくらでも実践的に学べることだし、いくら精巧に組み立てたところで「ごっこ」はごっこでしかないからだ(失敗したり結果が出せなかったからといって給料を下げられたりはしないのだから)。

そうではなく企業に入ってからではなかなか学べない、枠組みを外れて無茶をするようなことこそを学生には取り組んでほしい。結果をスマートに求めるのではなく、過程がなんの結果にも結び付かないような過程の過剰にこそ身をゆだねてみてほしい。

「枠の外」の続き
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2010年04月09日

人が育つ環境をつくる

企業において何より大事なのは人であることはいうまでもない。
何をやるにも人あってこそだと思う。大きなことでも小さなことでも新しい可能性を切り開くには人の力なしではどうにもならない。機械やシステムではルーティン的な仕事を効率的にまわすことはできても、未知の領域を切り開いていくことはできない。
未知の領域に踏み込み、手探りしながら新しい方向性を見い出す力は人間にしかないだろう。

組織において大事なのは、この新しい道を切り開く力をもち、それを実際に発揮できる人を育てることと、その人たちが臆せず新しいチャレンジができる環境を整えることだと思う。

それはただ単にそういうことを口にして、がんばれというのではなく、具体的にそれが可能な組織の仕組みを作って、それをまわし、また、ことあるごとに働く人びとの育成につながる指示を部下をもった上司や経営層が的確に出すことである。むろん、その前に会社としての進むべき方向性や行動規範となるものを経営者は市場の動向を的確に捉えつつ提示しておかなくてはならない。むずかしいことだが、それが経営の仕事だろう。

「人が育つ環境をつくる」の続き
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2010年04月06日

プロセスをマネジメントしたければプロセスを削れ

プロセスマネジメントにありがちな間違いのひとつに、ミスを減らそうとして、そのチェックをするプロセスを増やしてしまうということがある。

もちろん、すべての場合にそれが間違いというわけではない。
そのチェックが機械によって自動的に行われるのであれば大丈夫だし、そもそものプロセスが単純なものであれば、ひとつ工程が増えても大きな問題にはならない。

ミスを減らそうとして、そのチェックをするプロセスを増やしてしまうことが問題になるのは、そのミスが実はすでに多すぎて複雑な工程からなるプロセスそのものが負担となり、業務の遂行を圧迫しているケースだ。
すでに多すぎて複雑すぎるところに新たにチェック工程など追加すれば、業務の圧迫度合いはより大きくなり、また違うところでミスが起きやすくなるのは目に見えている。

つまり、そういう間違った改善策を選ぶのは根本的なプロセスの問題点が見えていないからだし、そもそもプロセスマネジメントのなんたるかをわかっていないのである。

「プロセスをマネジメントしたければプロセスを削れ」の続き
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2009年03月26日

人間中心設計プロセスとシックスシグマに共通する継続的活動の重要性

昨日、ある企業の方々とお話しする機会があり、あらためて人間中心設計プロセスとシックスシグマのDMAICはおなじものだなという思いを強くしました。

その親和性に関しては、すでに2007年1月に「2つのデザインプロセス」というエントリーを書いていたり、同時期のデブサミ2007でも「Webサイトの提案に困っていませんか? 〜 経営課題とWebサイトをきちんとリンクさせる7 の手法 〜」というタイトルの講演で同じような内容でお話させていただいたりもしています。

ただ、昨日お話させていただいたあと、自分なりに気づいたのはいずれの活動においても継続性が非常に重要でプロセスを浸透させ、クローズドループシステムがまわるようにすることが最終的な目標なのだということでした。

今日はそのことについて書いてみようか、と。

「人間中心設計プロセスとシックスシグマに共通する継続的活動の重要性」の続き
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2009年03月25日

真似からはじまる自己の再認識

かつて読んだはずなのですが、いま読み返しても感心してしまいます。

まず、自分の信義においてその対象が「本当に大切なこと、あるいは価値があるもの」と思うのであれば、徹底的に模範として活用してみること。次に、ひとはどんなに他人のマネをしてもマネし切れない自分を発見するものです。そのギャップこそ他ではない自分自身です。そのとき初めて自分の真実を発見した瞬間と言えるのではないでしょうか。その後はその芽を試行錯誤しながら、育てていく中にだれもマネの出来ない独自性が出来上がってくるように思えます。

「独自性」というキーワードで書かれたものですが、まずは守・破・離や、真似から話を進められています。最近、自分でも「稽古不足 」や「型と形」、「型とオリジナリティ(あるいは「他者の経験から学ぶ」)」といったエントリーを考えながら、おなじことを考えていたのですごくよくわかるし、感服します。
感服するのは、企業レベルの独自性を考えながら、上記の発想にいたっている点です。僕が考えていたのはあくまで個人単位でのレベルでしかありませんから。

「真似からはじまる自己の再認識」の続き
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2009年03月18日

業務プロセスと人材教育に視点をおいた企業戦略の見直し

昨日の「マーケティング、マネジメントを組み立てなおす」に引き続き、企業戦略の見直しと、そのためのツールとしての戦略マップ、バランスト・スコアカードの利用について書いてみようと思う。

今日は特に、企業における価値生産のための方法、プロセス、そして、そのための人材育成というところにフォーカスして。

「業務プロセスと人材教育に視点をおいた企業戦略の見直し」の続き
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2009年03月17日

マーケティング、マネジメントを組み立てなおす

個人にしても、企業にしても、どこも不況で苦しい状態が続いていると思います。おそらくこの状態は春になればさらに厳しさを増すでしょう。そうしたなか、自分たちがどう生き残っていくかをしっかり考えているのとそうでないのとでは、結果に大きな差が出るのではないかと感じています。

いまこそ、個々人にしても、企業にしても、もっているマーケティング力、マネジメント力、デザイン力が試される時期です。
これら3つの環境適応能力をいかにうまく使って自分たちのこの先のプランを描き、変化が必要なところは速やかに変化し、やるべきことをしっかり見定めて実施し、その行動の結果をあらかじめ設定した測定基準に基づき常にチェックしながら、戦術の微調整・戦略の立て直しといった管理を行えるかという能力が試される時期に入っているのかと感じます。

「マーケティング、マネジメントを組み立てなおす」の続き
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2008年12月26日

スケール感

マーケティングの顧客セグメントとペルソナ」にmas.さんよりコメントをいただきました。

棚橋さんには、本来のマーケティングが、売る、でも、訴求だけ、でもないことを思い出していただきたい。
本質的に何が大事かを考えれば、大事なことにそれほど種類はない。

おっしゃることはすごくわかるし、また、ありがたい。

ただ、僕だけが思い出しても如何ともしがたい状況も目の前にある。それが僕にマーケティングの精神は認めても、「マーケティング」という用語を現時点では肯定的には使いたくないと思わせる要因となってしまっている。それはスケールの問題です。

「スケール感」の続き
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2008年09月10日

組み立てる。その前に、空中に空いた穴の輪郭を見いだす

まったくどうして世の中、こうも仕組みを組み立てるという発想・考え方に欠けているのでしょう。

組織で事業を行い、利益をあげるというのは1にも2にも仕組みだと思うのです。どんなに優秀な人材を集めても仕組みがなくては利益があがりません。昔からマーケティングは売れる仕組みをつくることだといわれます。

でも、現実には、その仕組みを作れないことが非常に多い。仕組みを組み立てるというデザイン思考が身についていない人が多すぎるんだと思います。

「組み立てる。その前に、空中に空いた穴の輪郭を見いだす」の続き
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2008年07月30日

謝赫の「画の六法」(あるいは、経営者は絵が描けないと・・・)

経営者こそデザインを知っていなくてはならないはずです。「「デザインする」という感覚」で書いたことに通じる意味で、そして、昨日の「鶏口牛後じゃないの?」とも関係する意味で。

「経営者こそデザインを知っていなくてはならない」というのを言い換えれば、経営者こそアーティストである必要があると言ってみてもいい。絵が描けない経営者というのはどうかと思うのです。もちろん、普通の絵ではなく、未来の絵、ヴィジョンです。

以前、松岡正剛さんの『花鳥風月の科学』を紹介した際に、こんな引用をしました。

今日マネジメントをあらわす「経営」という言葉は、この山水のコンポジションをマネジメントする経営位置から派生したものでした。

これを読んだ時も、へーと思ったのですが、同じ松岡さんの本で、いま読んでいる『山水思想』に、「経営位置」という言葉がそもそも用いられるきっかけとなった書物が紹介されていました。

「謝赫の「画の六法」(あるいは、経営者は絵が描けないと・・・)」の続き
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2008年07月29日

鶏口牛後じゃないの?

今日は本当にがっかりなできごとがありました。

間口を広げるために自分たちの立ち位置をあいまいにするなんて話、僕はこれまでマーケティングの分野でも、ブランディングの分野でも、デザインの分野でも一度も聞いたことありません。

いや、新入社員に対してだって、そんなこと言いませんよね。可能性を広げるために自分の立ち位置をあいまいにしておきなさいなんて。ましてや、自分のやりたいことを明確にするのに苦労するのだったら、そんなことはやめなさいなんて言わないですよね。そういう苦労は買ってでもしろというほうが親心を感じます。それを親の立場にあるほうの人がそういうこと口にするのだから・・・。

でも、そういう言葉を耳にしたんですよね。
あまりのことに、さすがに声も出ませんでした。

一言で感じたことをいえば「残念」に尽きます
がんばってる人たちがかわいそうに感じました。

まさに僕が以前書いた「PR下手で損してる人(たち)に贈る日々のPRを続ける5つのコツ」とはまったく逆の発想ですよね。あー、もっと前には「Webブランディングにおける「差が開く仕組み」」なんてのも書いてました。

僕がなんでペルソナなんてことをやってるのか、その人にはまったく理解できないんでしょうか。そうだとしたらがっかりだし、ちょっと情けなくもなります。自分のやってることってそんなに理解されてないんだなって感じますから。

「鶏口牛後じゃないの?」の続き
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2008年04月10日

俺が俺が・・・はよくないとはいうけれど。

なんでもかんでも俺が俺がと目立ちたがって、他人への配慮にかけるのは、もちろん僕もよくないと思います。自己主張は必要ですけど(cf.「言葉にするのを恐れちゃいけない。それは自分の財産をつくるために必要だから。」)、自分ばかり主張して他人の主張に耳を傾けられないのは論外です(cf.「自分の視野を広げるためにも他人の意見には耳を傾けなきゃ」)。
おたがい手を取り合ってとはいわないまでも、他人といっしょにうまくやれるよう、たがいの役割に責任をもつと同時に、たがいの仕事や存在に敬意をはらうことは大切だと思います(cf.「サッカーチームに学ぶ5つのチームワークの鍵」「未来を切り開く力としてのチームワーク」)。

そういう協働作業をおこなうことで、そこにいない第3者の利益を生み出すことが本来、仕事ってもんじゃないかと思います。その対価に関しては、おまけのようなものじゃないでしょうか、本来は。経済システムは単なるおまけ。仕事にとってはね。おまけという言い方は正しくないので二次的なものといいかえておきましょう。
一方で仕事はworksだと思います。作品ですよ。自己満足のための作品じゃなく、第3者を喜ばせるためのね。でも、どんな作品をつくるにせよ、それであまりに「俺が俺が・・・」と主張しすぎるのはよくない気がします。世阿弥がいうように、そういう主張こそ「秘すれば花」です。

「俺が俺が・・・はよくないとはいうけれど。」の続き
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2008年03月23日

経営学にとっての現場はどこか?

これはちょっと違うんじゃないかな?

本来、経営学は経営の現場とつながる必然性はない。土着と関係がない、輸入された教養だからです。無駄でした僕がやってきたことは。

経営学という学問に関しては門外漢なので、フィールドワークと経営学の関係がどう捉えられているか正直わかりません。でも、土着うんぬんと輸入された学問だからというのは正直関係ないかと。

そもそもフィールドワークを主に用いる民族学にせよ社会学にせよ「輸入された学問」じゃないと明確にそれを否定することはできないと思いますし、それどころかいまの日本の学問で輸入されてない学問なんてそうないんじゃないかと思うんです。
また、フィールドワークの手法そのものにしても土着を調べるのは民族学・人類学ではそうであっても、社会学となると必ずしも土着のものを調べるわけじゃありません。たとえば病院のフィールドワークなんかだと病気という状況でたまたま集まった人たちの行動や生活などを調べることになると思いますので、それは必ずしも土着にはならないと思います。

その両方の意味で、土着うんぬんと輸入された学問だからというのは関係ないと思うんですね。
だから、むしろ経営学におけるフィールドワークの有効性を問うなら、もうすこし純粋に経営学という学問とフィールドワークという手法の組み合わせそのものを検討すべきではないかと感じます。

「経営学にとっての現場はどこか?」の続き
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2008年03月07日

なんでもかんでもユーザーに聞けばよいってわけじゃない。

昨夜の「主張する組織」というエントリーを書いた意図をすこし補足しておこうと思います。

組織はもっと頭を使って社会に対して自らを主張しなくてはいけないと僕は思っています。それにはまず組織のなかが主張のある空間にならなければ、外部に対して主張できるようにはならないだろうというのが昨日のエントリーの主旨。

とにかくいまの企業は社会に対して主張をしなさすぎだと感じます。もっと明確な主張を言葉である以上に、態度として、企業が生み出す価値という形で主張する必要があるのだろうと感じます。

「なんでもかんでもユーザーに聞けばよいってわけじゃない。」の続き
タグ:観察 UCD
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主張する組織

主張のできる空間、主張のできる人、主張をするためのツールがある場。
やっぱり切磋琢磨して互いを研きあえる場には個々人がきちんと自分の考えを主張することが欠かせないのかなと思います。

もちろん、主張の内容が単に自分のことしか考えないものであれば論外です。ここでいう主張はそういうたぐいのものではありません。
まわりのこと、未来のことを考えたうえで自分の考えを主張する。そういう主張をイメージしています。
個々人がそれぞれ異なる主張をきちんと戦わせることができる場は、組織の活性化、組織で働く個人の成長のためには必要なんじゃないかなと感じます。

互いに刺激しあい、負けちゃいられないなと思える環境。そんな風に個ががんばれる環境を生み出せた組織はつよいと思います。

「主張する組織」の続き
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2008年02月28日

引き継ぎと教育は違う

会社を退職する際に、後任者に引き継ぎをすることがあります。
でも、この引き継ぎというものを間違えて捉えている組織・人があるようです。

引き継ぎっていうのは、退職者とほぼ同等の職能があるから成り立つという前提がわかっていなかったりします。その職能がない人に業務を委任しないといけないのだとしたら、それは「引き継ぎ」ではなく「教育」です

教育なのですからとうぜん、ドキュメントベースで短期間で終わる話ではない。教育・学習にはそれなりに時間がかかるし、何より学ぶ者の適性や意欲を読み間違えたら、いくらコストをかけてもリターンは得られません。それがうまく実現できなかった場合にはいったんサービスを停止するということの決断をする判断力もふくめてディレクションができる機能が組織には必要でしょう。

組織において専門化が進むほど、こうしたことは起こりやすくなるでしょう。そこは組織にとってはリスクです。
当たり前ですけど、そのあたりの人事面のリスクヘッジは大事ですし、そこをうまくディレクションできる機能が組織にないとつらいはずです。時間的な変化もふまえて適材適所の人事的ディレクションができる人が組織にいるかいないかで、このあたりのリスクの大きさは変わってくるのではないかと思います。適材適所にするには、「材」としての人と「所」としての現場の仕事をともにわかっていないといけないので、このマッチングにはかなり見る目が必要です。

これは結構大変な課題だな、と。

 

関連エントリー
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2007年09月23日

「主」と「客」の非対称性:なぜ、おもてなしが必要なのか?

おもてなしの姿勢:「主」と「客」」や「デザインとこれからの時代の経営課題についての一考察」、「まことのこころ、数寄のこころ」などのエントリー、ここ数回続けて、おもてなしや「主」と「客」の非対称性などについて、ごちゃごちゃ書いています。

ところで、なぜ、おもてなしが必要なのか? それはね・・・。

職人は、それがどんな職種であれ、客の奴隷である。そして客には「潜在顧客」も含まれる。すなわち素人である。

そう。職人・専門家はすべて客の奴隷です。これこそ、まさしく「主」と「客」の非対称性です。

「「主」と「客」の非対称性:なぜ、おもてなしが必要なのか?」の続き
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2007年08月02日

組織の創造性を向上する技法

いま1つ自分の課題だなと思っているのが、チームやプロジェクトメンバー間での創造力をいかに高めるかということ。

というのも、自分たちのサービス基準として何より「価値創造的であること」を重視したいと思うから。



以前にもチームワークやコラボレーションについては、こんなエントリーを書いてますが、このあたりをいかに創造性の向上につなげていけるかというのが課題だと感じています。


もちろん、個人のスキルアップ、知識の向上は大事だと思いますが、創造力を発揮するには、やはり組織力だと思うんですね。

ただし、それには組織として創造力を発揮するための技法をきちんと身につけなければいけないと思います。
創造力とはもともとそこにあるものではなく、鍛えて手にするものだから。

「組織の創造性を向上する技法」の続き
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2007年07月27日

業務を縦割りにしたがる企業、一貫したサービス品質を求める顧客

1つ前の話(「クライアントはアウトソーシング業者の「企画・提案力」「コンサルティング力」に特に不満を感じている」)とも絡むところで、また、昔から言われていることでもありますが、機能別に組織あるいは業務を縦割りにしたがる企業側の視点と、一貫したサービス品質を求める顧客側の視点ってズレがありますよねって話。



結局、顧客経験を高めるためには、企業視点での縦割りじゃなく、顧客の求める価値(信頼、理解、品質、迅速さなど)を一貫したサービス品質で、顧客のプロセスに応じて適時提供できるかって点が顧客満足度にもつながるわけですよね。

でも、これを全部満たそうとすると企業は成り立たないわけで、そこで顧客の視点でみて、顧客のゴールまで導くプロセスにおいてどこで何を重視し、どの部分はそれほど重視せずに済みそうかを顧客の立場で理解していないと、プロセスデザインはできません。
全部要求どおりやるなら、デザインとはいわない気がしますし。
また、そもそもそれぞれに必要とする技術スキルの観点から見れば、組織の縦割りは回避できても、個々のスタッフベースでは縦割りを完全に回避することはほぼ不可能ですから、いかに個々人が顧客の視点に立って自分の前後のフォローも含めた動きをできるかが重要なわけです。自分のタスクだけ考えて仕事してたら顧客のエクスペリエンスはいつまで経っても向上しません。

で、その顧客の要求がわかってないと、「企画・提案力」「コンサルティング力」に不満を感じるなんて言われちゃいます。

ここでも顧客の行動プロセスの視点に立った人間中心デザインが必要だなと思ってます。

やっぱり普段からの基礎的研究が必要ですね。

関連エントリー
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